Categorii
Adult69

Niciun loc ca acasa | HRExecutive.com

Un nou val de inovatii tehnologice promite ca va facilita companiile sa gaseasca talent intern.

Cand a sosit un nou mileniu si internetul a devenit omniprezent la locul de munca modern, nu a durat mult timp ca antreprenorii online sa-si dea seama ca exista o piata potentiala imensa si profitabila pentru a-l ispiti pe angajatul secolului XXI cu pasuni mai ecologice la un loc de munca diferit.

Incepand cu forumurile de munca online si progresand rapid catre LinkedIn, care cuprinde tot ce cuprinde, care, dupa lansarea sa la inceputul anului 2002, a evoluat intr-un fel de serviciu de intalniri online pentru executivi nelinisti, care si-au postat CV-urile si s-au conectat instantaneu cu recrutatori externi – Internetul a sigur a contribuit la stimularea unei scaderi puternice a loialitatii lucratorilor fata de o companie.

De aceea, este surprinzator faptul ca corporatiile de top au asteptat atat de mult sa-si dea seama ca trebuie sa isi construiasca propriile retele sociale – promovand cai de cariera si in afara locului, dar totusi sa ofere oportunitati de angajare in casa, si nu la un anumit concurent.

„Ne uitam la peisajul de resurse umane si ne-am dat seama ca – mai ales intr-o lume dominata de LinkedIn si intr-adevar si CareerBuilder si toate aceste site-uri externe de vanatoare de locuri de munca – angajatii dvs. considera ca este foarte usor sa iesi usa maine, si totusi companiile nu sunt competitivi cu propriile resurse interne ”, spune Joseph Quan, fondatorul unei start-up-uri bazate in New York numita Twine Labs, care produce un instrument conceput pentru a ajuta directorii de resurse umane sa-si largeasca grupul de solicitanti de locuri de munca interni.

Laboratoarele Quan si Twine fac parte dintr-o noua miscare, chiar tardiva, pentru a aduce atragerea LinkedIn pe intranetul companiei, pentru a entuziasma lucratorii cu privire la deschiderea interna de locuri de munca sau pentru a ajuta directorii de resurse umane sa identifice candidatii promitatori pentru a activa aceste locuri de munca – cu obiectivul mai larg de a ajuta la convingerea mileniilor ambitioase si nelinistite ca, atunci cand vine vorba de avansarea in cariera, nu exista niciun loc ca acasa.

O „problema nerezolvata”

Quan – care a urcat intr-o cariera promitatoare in Silicon Valley si a plecat pentru a castiga un MBA la Scoala Wharton a Universitatii din Pennsylvania – cunoaste de prima data dilema generatiei sale. Inca era student la Wharton, a facut echipa cu colegul de clasa Nikhil Srivastava pentru a dezvolta o aplicatie destinata initial sa ajute alti studenti si, eventual, lucratori la companii mari, sa gaseasca altii cu interese comune. Insa, cand cei doi antreprenori si-au aratat tehnologia catre directorii de afaceri, au aflat ca ceea ce doreau cu adevarat companiile este un instrument care sa contribuie la imbunatatirea si dinamizarea procesului intern de angajare prin largirea grupului de candidati pentru promotii cheie.

„Oamenii care se deplaseaza [in cadrul unei firme] stau de obicei mai mult – nu doar din cauza indemnizatiei de plata, dar sunt mai multumiti si obtin mai multa expunere in cadrul companiei”, spune Quan, ale carui Twine Labs s-au conectat deja cu firme de top, precum Nielsen Holdings, compania de rating de divertisment, chiar inainte ca el si Srivastava sa obtina diplomele de MBA in aceasta primavara.

Nu este greu de inteles de ce exista o cerere brusca pentru o solutie care ar imbunatati procesul de mobilitate interna – tendinta tinerilor talente executive care salteaza compania executiva nu numai ca dreneaza grupul viitorilor lideri de suite C, dar costa nenumarate milioane de costuri de recrutare si instruire pentru inlocuiri.

Majoritatea expertilor considera ca angajatii cu potential ridicat de astazi sunt mai predispusi la salturi intre companii in cautarea indeplinirii carierei, in special in zorii carierei. Un studiu recent – ironic, realizat de LinkedIn – a constatat ca, in timp ce persoanele care au absolvit liceul intre 1986 si 1990 au lucrat pentru o medie de 1,6 companii in cei cinci ani de la absolvire, acest numar s-a dublat la 2,85 firme pentru cei care au absolvit intre 2006 si 2010. Putini cred ca site-urile de locuri de munca pe Internet sunt complet de vina, dar majoritatea sunt de acord ca este un factor.

Chiar daca majoritatea companiilor ademenesc cu nerabdare talentul in crestere din afara, exista o constientizare din ce in ce mai mare despre beneficiile viitorilor lideri de ingrijire din interior. Banii sunt o mare parte din asta – unii experti sugereaza ca costa pana la 40.000 de dolari sa aduca un nou executiv si sa o instruiasca in noile ei imprejurimi – dar exista si alte elemente intangibile, nu in ultimul rand o constientizare in crestere a faptului ca executantii in crestere care se simt fac lucruri interesante si invata noi abilitati care se indreapta catre suite-C sunt mai fericiti si mai productivi decat cei care isi petrec dupa-amiaza vanand un loc de munca pe laptop.

„Aceasta este o problema nerezolvata in care nu aveam tehnologia potrivita”, spune Josh Bersin, fondatorul unitatii Bersin by Deloitte de la Deloitte Consulting LLC, cu sediul in Oakland, California. Bersin spune povestea unui client, a unei mari sanatati din SUA. Asiguratorul, care s-a plans recent ca ar fi pierdut seful uneia dintre cele mai mari unitati de afaceri la un rival de peste strada, dupa ce concurentul ar fi atins acelasi job pe care l-ar fi castigat, desi in doi sau trei ani, daca ar fi ramas. Scopul acum, spune Bersin, este gasirea unor modalitati de a face liderii de afaceri in crestere sa simta ca au mai mult control asupra maparii unei cai de cariera.

Acest lucru pare relativ usor, dar Bersin si alti experti observa ca exista bariere institutionale profunde pentru a face angajarea interna mai deschisa si mai democratica. Ideea de a folosi Big Data si tehnologie pentru a identifica candidatii locurilor de munca interne – uneori din unitatile improbabile ale companiei, sau chiar de peste mari – este extrem de perturbatoare pentru asa-numitele „retele de baieti batrani”, care istoric a avut loc. In schimb, managerii pot fi reticenti sa-si lase cu usurinta performantii de top sa plece intr-un departament diferit.

Big Blue promoveaza mobilitatea

Functionarii IBM gigant recunosc ca se confrunta cu o rezistenta culturala abrupta atunci cand au pus bazele lansarii in 2015 a efortului sau de mobilitate interna bazat pe computer numit Blue Matching, o piesa pe porecla de multa vreme a „Big Blue”. Ei spun ca i-au convins pe manageri ca este mai bine sa piarda un angajat evaluat la o alta unitate IBM decat la un concurent extern si ca vor castiga niste transferuri dezirabile din interiorul companiei, nu doar ca isi pierd sublinierea favorizata.

Anshul Sheopuri, un inginer IBM Distinguished si director al analizei oamenilor si al ofertelor cognitive, spune ca obiectivul cheie in proiectarea „Blue Matching” a fost dezvoltarea unei functii care sa imputerniceasca angajatii si sa utilizeze date de ultima generatie despre CV-ul lucratorilor, pasiunile. si abilitati de a recomanda deschideri de locuri de munca, care apar frecvent intr-un punct international care angajeaza 380.000 de oameni.

„Deseori, este posibil sa nu stie daca un loc de munca este potrivit”, spune Sheopuri, astfel incat algoritmul isi propune sa incurajeze angajatii sa-si asume mai multe riscuri, sa urmareasca eventual alegeri in alte domenii ale companiei IBM din Armonk, NY. Programul este un pas logic pentru firma de pionierat a calculatorului, deoarece Blue Matching este un fel de carte de apel pentru Watson, sistemul sau de calcul cognitiv care combina Big Data cu rationamente avansate pentru a face recomandari informate, chiar intuind abilitatile pe care le poate un lucrator. nu s-au inscris in cererea de angajare initiala.

Oficialii IBM spun ca, in ciuda rezistentei initiale, Blue Matching a avut un succes pe parcursul sau de doi ani, peste 1.000 de angajati gasind locuri de munca prin program si participantii sai de trei ori mai multe probabilitati sa solicite o pozitie interna decat non-participanti. Cu toate acestea, spune Sheopuri, operatorii Blue Matching se straduiesc in permanenta sa faca programul mai prietenos – participantii la sondaj, de exemplu, sa invete daca doresc sa primeasca listari de locuri de munca lunar sau saptamanal sau chiar mai frecvent. „Multi oameni au dorit mai multe functionalitati”, spune Sheopuri.

Foame de transparenta

O mare parte din noua unda a tehnologiei de resurse umane care vizeaza mobilitatea interna – fie de la mari corporatii, cum ar fi IBM, fie o mica mana de start-up-uri de tip boutique – se concentreaza pe una dintre cele doua abordari: fie ajuta angajatii sa-si planifice cursul de cariera, fie ajuta liderii de resurse umane prin generarea de liste a candidatilor din intreaga firma atunci cand apare o deschidere.

A doua abordare este strategia adaptata de Twine Labs, care isi foloseste algoritmul pentru a genera liste de candidati interni care sunt trimisi managerilor de angajare. Quan spune ca lansarea de start a potentialilor clienti este ca firmele cheltuiesc foarte multi bani pentru instruire si dezvoltare, dar nu extrag datele disponibile pentru a gasi un candidat intern puternic care ar putea fi la celalalt capat al salii.

O start-up rivala in domeniul resurselor umane, denumita Fuel 50, fondata de Anne Fulton, originara din Noua Zeelanda, seamana mai mult cu IBM Blue Matching, deoarece programul sau se confrunta mai mult cu angajatii. Fulton, al carui cadru initial este in psihologia organizationala, spune ca tinuta ei fusese candva concentrata pe dezvoltarea de solutii de coaching in cariera, cand o mare banca globala din SUA s-a apropiat de ea, cerand o solutie orientata spre tehnologie pentru a-i impiedica pe directorii sai sa sara.

„Acesta a fost momentul nostru esential”, spune Fulton, in timp ce firma din Los Angeles a lucrat pentru a dezvolta ceea ce acum numeste „o solutie de incredere in cariera”, pe care ea o descrie, cu un ras, in timp ce „LinkedIn intalneste Match.com” de depasind competentele pentru a cantari alti factori, cum ar fi valorile de etica in potrivirea lucratorilor cu locuri de munca disponibile in casa.

„Transparenta in jurul oportunitatilor este ceea ce le este foame oamenilor”, adauga Fulton, in special intr-o lume in care Internetul a facut mult mai usor sa vada ce pozitii exterioare erau disponibile decat ceea ce puteau face in interior. „Si organizatiile… isi doresc angajati care sa se gandeasca in afara patratului” a ceea ce ea numea „gandirea de cariera pozitionala” sau sa inceapa intr-o unitate de afaceri a unei companii si sa ramana acolo.

Din ce in ce mai multe companii mari, cum ar fi AXA, asiguratorul global francez, cu o prezenta considerabila in SUA, cauta sa proiecteze sisteme care sa ii mentina pe lucratori – in special milenii care au imbatranit varsta in social media – mai angajati intr-un viitor care implica sa ramana cu aceeasi antet.

black porno http://sitemenu.com.ar/sm45_emailer.php?accion=redireccionar&vinculo=https://adult69.ro/
porno for pyros lyrics http://www.resultmanagement.org/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/mature
corina caragea porno http://www.embroidmeperthcbd.com.au/Redirect.aspx?destination=https://adult69.ro/filme-porno/tatoase
porno family http://www.paymaidservicebill.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/virgine
porno perfect girls http://enterkn.ru/redirect?url=https://adult69.ro/filme-porno/grase
porno traduse http://www.personalinjuryvermont.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/filme-porno/hentai
lupo porno http://eprimers.org/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/ii-rupe-curul-cu-erectia-sa
porno dure http://deafconferencing.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/se-infinge-in-pula-lui-de-taur
filme porno cu ejaculari in vagin http://jimboyle.net/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/mama-singura-o-ia-la-pula-grav
porno cu asistente http://voolook.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/se-chinuie-sa-i-incapa-pula-in-cur
porno cu delia matache http://55relax.ru/go?adult69.ro/striga-ca-mai-vrea-pula
porno oradea http://kpatrick.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/linge-scula-si-in-somn
film porno romnesc gratis http://delsole.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/fututa-in-cur-de-proxeneti
porno soft http://winnetuoceansideresorts.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/o-stropeste-cu-sperma-in-fata-mamei
milf anal porno http://www.sandersresearch.net/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/scolarita-cu-tatele-mari-si-o-trage-pe-acuns
filme porno cu femei frumoase http://internationalstemcellresearch.org/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/linge-scula-gunoierului-in-poziii-ciudate&hl=
korean porno http://ldselection.com/mogplusx/writelog.php?title=29&path=2&dl=https://adult69.ro/ii-linge-curul-mamei-prietenului-sau
swing filme porno http://livedocs.mdworks.net/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/escorta-de-lux-se-imbogateste-sugand-mai-multe-puli
porno famyly http://www.graydrakepartners.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/asistenta-fortatasa-faca-sex-cu-pacientul
porno xxx hd http://cupofjoe.com/__media__/js/netsoltrademark.php?d=adult69.ro/mama-obeza-isi-dezvirgineaza-fiica

Nicole Hazard, directorul analizei oamenilor pentru AXA SUA, spune ca compania de asigurari a apelat din ce in ce mai mult la Big Data pentru a ajuta la rezolvarea problemelor de resurse umane, cum ar fi angajarea angajatilor, dar acum cauta sa abordeze o problema din ce in ce mai mare cu pastrarea directorilor, intr-un moment in care media mandatul s-a redus la doar trei-patru ani. „Am vrut ca oamenii sa ramana la AXA”, spune Hazard, „dar au multe locuri de munca in cadrul companiei” – cu ideea ca directori in crestere cu experienta diversa vor fi bune atat pentru firma, cat si pentru executiv.

AXA a lucrat cu un furnizor existent – Knack, care foloseste jocuri video si alte instrumente mobile in primul rand pentru a evalua talentul – pentru a dezvolta noi programe orientate catre conectarea lucratorilor cu oportunitati de angajare in interior si pentru a trasa o cale de cariera ambitioasa. In prezent, spune Hazard, firma lucreaza pentru a extinde capacitatea instrumentului de a fi mai intuitiv cu privire la punctele tari ascunse ale unei noi angajari care nu sunt inscrise in CV-ul sau, cu sperantele ca atat angajatul, cat si sefii sai vor vedea mai multe optiuni de cariera decat o fac acum.

Ce urmeaza? Ganditori de viitor, precum Bersin, Deloitte si Fulton, de la Fuel50, spun ca valul actual – vazut ca o reactie tardiva la formatul de succes al LinkedIn – poate fi curand marit, daca nu inlocuit, de aplicatii de pe computer modelate dupa un start tehnic iconic. pana in anii 2010 – Uber.

Expertii spun ca economia concertului – care le permite muncitorilor sa isi asume locuri de munca pe termen scurt sau part-time – ar putea perturba biroul modern, de exemplu, oferind angajatilor posibilitatea de a licita pentru proiecte unice in cadrul companiei, ca mod pentru a castiga o noua abilitate sau poate dezvolta noi legaturi cu colegii intr-o sectiune complet diferita a firmei.

„In viitor, trebuie sa trecem dincolo de titlurile de locuri de munca si sa ne gandim la experiente si proiecte si sa intindem directii, sa ne gandim la construirea pietei”, spune Fulton, atunci cand este intrebat despre urmatoarea frontiera pentru software de mobilitate interna.

Bersin este de acord ca activitatea de concert internatie este o tendinta viitoare majora. „Este ca Uber, unde un manager spune ca vrea sa foloseasca pe cineva timp de trei zile pe saptamana”, explica el. „Aceasta a fost intotdeauna o problema nerezolvata, pentru ca nu aveam tehnologia potrivita.”

Will Bunch este un scriitor freelance cu sediul in regiunea Philadelphia, care scrie pe resurse umane si alte subiecte de afaceri. El poate fi contactat la adresa [email protected]