Categorii
Seo

Deconstruirea responsabilitatii

Vrei obiective care sa te intinda, dar, de asemenea, sa nu te pregateasca pentru esec.

Cand o tanara de 17 ani insarcinata a intrat in biroul lui Rachel Weber in urma cu cativa ani, cautand ajutor, consilierul in cariera nu si-a putut imagina o provocare mai mare.

Fata avea deja un copil acasa. Voia sa termine liceul. Asa ca Weber a facut ceea ce a facut cel mai bine: a ascultat-o ​​si a ajutat-o ​​pe tanara sa faca un plan. Weber, consilier la programul de conectare a fortei de munca finantat de guvern din Ruidoso, New Mexico, ajuta oamenii sa invete abilitati si sa gaseasca locuri de munca, adesea pentru prima data in ultimii ani – sau pentru prima data. 

Weber a creat un plan pentru fata. In primul rand, ar termina liceul. Apoi a intrat intr-un program de formare profesionala. Si, in cele din urma, va primi un loc de munca pentru a-si sprijini cei doi copii mici.

Array

Si Weber ar fi acolo la fiecare pas pentru a indemna fata si sa o ajute sa ramana concentrata asupra obiectivelor sale.

„Multi copii din acea situatie ar fi abandonat si s-ar fi simtit fara speranta”, isi aminteste Weber. „Dar ea si-a stabilit obiective … si a lucrat spre ele.”

Suna simplu, nu? Stabiliti cateva obiective si apoi gasiti o modalitate de a le atinge. O multitudine de studii arata ca stabilirea obiectivelor, gasirea modalitatilor de realizare si implementarea masurilor de succes – altfel cunoscute sub numele de responsabilitate – este un element de baza pentru cele mai inovatoare si de succes companii. Dar este ceva rar facut bine in lumea afacerilor.

Poate ca cel mai mare impediment pentru raspundere este ca a devenit o alta victima a vorbirii conducerii, asemanatoare cu sinergia sau gandirea in afara caselor – cuvinte si expresii pe care fiecare director executiv le arunca intr-un discurs la reuniunea anuala.

Prea usor? Sau prea greu?

Aproape fiecare loc de munca necesita angajati stabiliti obiective, adesea printr-o revizuire anuala cu seful. Inclinarea normala a majoritatii oamenilor atunci cand isi stabilesc obiectivele mandatate este de a enumera sarcini usor de realizat. Sigur, poate parea ca ti-ai facut munca mai usoara, dar angajatii carora li se permite sa stabileasca obiective simple se vor plictisi repede. Acest lucru poate deveni o legatura directa cu scaderea productivitatii – si adesea o modalitate de a va asigura practic ca un angajat bun se va indrepta catre un concurent.

Apoi, sunt managerii care insista sa arunce in jos obiective imposibil de reusit. Puteti vedea unde se indreapta acest lucru: acele comenzi de neatins vor duce doar la frustrarea angajatilor.

„Vrei obiective care sa te intinda, dar si sa nu te pregatesti pentru esec”, a spus Kurt Dirks, profesor de conducere la Olin Business School din Universitatea Washington din St. Louis, Missouri. Responsabilitatea autentica poate creste chiar si productivitatea la locul de munca, a adaugat el.  

De asemenea, managerii nu reusesc sa clarifice cine este responsabil pentru tinte si cine le va urmari, a spus Sunil „Sunny” Misser, CEO al AccountAbility, o firma de cercetare si consultanta din Londra. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii intermediari care raporteaza mai multor sefi si poate ca nu au nicio idee despre care vicepresedinte tine evidenta valorilor lor de succes.

„Odata ce iti dai seama de ce persoana va fi responsabila si fata de cine, atunci poti afla cum”, a spus Misser, care lucreaza in biroul AccountAbility din New York.

In schimb, angajatii trebuie sa stie ca sefii lor – si compania in general – vor fi trasi la raspundere pentru esecuri. Dar asta nu este norma. Obiectivele stabilite de noii CEO, de exemplu, sunt rar urmarite daca intra in coloana de pierderi.

„Oamenii trebuie sa stie ca au libertatea de a raspunde organizatiei”, a spus Misser.

Intalnirile organizate prost sunt un vinovat cheie al esecurilor de urmarire. Da, intalniri. Multe companii elaboreaza obiective si idei noi in timpul sesiunilor de brainstorming in care nimanui nu i se atribuie sarcini si termene, a spus Dirks. Oamenii privesc apoi acele adunari ca pe un pustiu in care ideile nu parasesc niciodata stadiul de dezvoltare.

Aceste sesiuni ar trebui sa fie urmarite cu obiective si decizii cu privire la cine se va asigura ca vor termina (aka, responsabilitatea in actiune). Acest lucru ar trebui urmat cu urmarirea managerului pentru a va asigura ca sarcinile sunt programate si o alta intalnire odata ce acestea sunt finalizate.

Diferente globale

Desigur, responsabilitatea este masurata diferit in diferite parti ale lumii. In Orientul Mijlociu, de exemplu, exista mai multe intreprinderi de familie si detinute de stat – sunt mai putin susceptibile de a considera responsabilii pentru performante slabe.

Intre timp, in Asia de Sud-Est, angajatii sunt adesea tinuti la obiective cu devotament in stil religios, iar esecul vine cu toate prada rusinii. Insa intreprinderile din aceste tari nu reusesc adesea sa-i faca pe manageri raspunzatori, deoarece este putin probabil ca angajatii din locuri precum India si Japonia sa-si cheme sefii pentru lipsa unei tinte.

Responsabilizarea angajatilor si a intregii companii pentru obiective va ajuta in mod evident la indeplinirea sarcinilor, dar exista si dovezi care sugereaza ca poate ajuta angajatii sa inoveze. Intr-adevar, chiar structura structurii companiei si modul in care obiectivele sunt transmise pot contribui la generarea de idei noi, potrivit unei lucrari din 14 iunie a lui Robert Simons, profesor de administrare a afacerilor la Harvard Business School. 

Un exemplu oferit de Simons: o companie de software de calculator de 2 miliarde de dolari le spune angajatilor sa-si imagineze ca cad intr-o serie de inele concentrice, cu consumatorii in centru. Cu alte cuvinte, reclamatiile si sugestiile clientilor stabilesc obiective pe care ar trebui sa le atinga compania, iar angajatii au fost trimisi la raspundere daca au reusit sa rezolve problema unui client. Aceasta abordare a dus la 70% din clientii care cumparau din nou produsele companiei – o medie de loialitate a clientilor, de obicei vazuta doar de companiile cu un cult, precum Apple.

Weber, consilierul in cariera, are propria poveste de succes in materie de responsabilitate. Dupa ce a ajutat la stabilirea obiectivelor pentru mama insarcinata, in varsta de 17 ani, a urmarit-o pe fata absolvind liceul si finalizand un program de formare profesionala. Fata a obtinut apoi o pozitie cu norma intreaga la programul de experienta in munca. A devenit administratorul receptiei si, la scurt timp, manager.

Fata a reusit sa isi atinga obiectivele, mai ales din cauza eticii sale de munca, isi aminteste Weber. „Avea acea dorinta de a-si asigura familia. Uneori se simtea neajutorata, dar continua sa lucreze. Avea obiective si le-a lovit. ”

Corectie: o versiune anterioara a acestui articol a scris gresit numele Kurt Dirks. Acest lucru a fost remediat.